La salle de presse numérique - par où commencer ?

La numérisation. Non seulement elle influence depuis des années par quels canaux nous atteignons le mieux notre public cible, mais elle pose également des exigences énormes en termes de rapidité et de qualité pour nos contenus minutieusement confectionnés et planifiés. En tant que service de communication comprenant plusieurs employés, qui doit également rendre des comptes à une direction, quels que soient la forme ou le fond, et donc souhaite aligner sa communication de manière aussi stratégique que possible, il devient de plus en plus difficile de suivre le rythme. Dans le contexte de la surcharge d'informations absolue, diffuser des contenus qui sont perçus par les bonnes personnes au bon moment peut parfois être frustrant. Sans parler des entreprises qui se trouvent - pour une raison quelconque - exposées à une attention médiatique indésirable de temps en temps.

La tendance des grandes communications d'entreprise à s'organiser en "newsroom" n'est pas nouvelle et tente précisément de répondre à cette situation. De plus en plus d'entreprises s'y mettent et restructurent leur service de communication pour plus d'efficacité et d'efficience. Personne ne peut vraiment se prévaloir d'une expérience de longue date - elle n'existe tout simplement pas encore. Même en regardant au-delà des frontières nationales, il est difficile de trouver des informations. La forme d'organisation existe déjà depuis longtemps dans les maisons de médias traditionnelles. Mais les exigences organisationnelles (et aussi en termes de contenu) d'une rédaction journalistique ou d'une rédaction d'entreprise varient énormémentt.

Cela signifie que l'industrie de la communication est généralement d'accord sur la pertinence de l'organisation en newsroom. Mais personne ne sait vraiment comment mettre cela en œuvre dans la pratique. Tout commence difficilement, cela ne fait aucun doute. Ainsi, il y a plusieurs années, les premières entreprises en Suisse ont décidé de franchir le pas. Et comme pour la plupart des grands projets de transformation - en particulier lorsqu'il y a peu d'expérience et presque pas d'expertise - le chemin est tout sauf linéaire. Selon la taille de l'entreprise, la complexité de la structure organisationnelle et le nombre d'employés, il peut être préférable d'abord de procéder à une mise en œuvre partielle. Les flux de travail et les processus - verticaux et horizontaux, tournés vers l'intérieur et vers l'extérieur - doivent être redéfinis et maîtrisés. Bientôt, des faiblesses se font jour, et des lacunes doivent être comblées par de petits ou grands projets de réorganisation.

C'est vraiment pas facile. En fonction du stade où se trouve actuellement un service de communication dans le processus de transformation, il peut être utile de reculer d'un pas et de garder à l'esprit certains principes fondamentaux :

1. Holisme - ou voir la forêt malgré les arbres

Plus un service de communication est grand, plus la très célèbre "pensée jardinière" s'installe. Ce processus très humain n'est pas nécessairement mauvais : nous visons à simplifier. Comprendre la complexité du monde dans son ensemble serait un très haut idéal, et probablement hors de portée pour la plupart des gens. La simplification est bonne et nous rend capables d'agir. Cependant, lorsqu'il s'agit de réorganiser un département, une évaluation holistique est importante. C'est laborieux et chronophage. Et certains directeurs de communication ont pu penser "je peux le faire tout seul - c'est plus rapide et plus simple". Eh bien, chers directeurs de communication, n'en déplaise, mais non, vous ne le pouvez pas.

2. L'équipe de projet adéquate - ou faire front commun

Rassembler la bonne équipe de projet n'est pas facile. Selon l'organisation du département, ou sa taille, cela peut être très exigeant. Détailler ce point dépasserait le cadre de cette discussion. Mais : bien sûr, chaque étape du travail doit être représentée. Les membres doivent bien connaître les processus et les flux de travail existants - mais cela vaut le coup d'inclure également les nouveaux employés. Leur regard est souvent encore plus ouvert et les expériences de leurs précédents emplois sont encore fraîches. (Les nouveaux employés sont une source totalement sous-estimée. Aucune organisation n'est configurée de la même façon, ces expériences peuvent être bénéfiques.) Il peut également être judicieux de publier un appel de candidatures (en respectant certains critères comme la fonction, l'ancienneté, etc.) pour la participation au projet. Cela permet de garantir que les employés les plus motivés se portent volontaires.

3. Informer - ou qu'est-ce qui se passe ici ?

Nous, les humains, avons un sixième sens pour percevoir les changements à venir. Pour éviter que les rumeurs ne commencent à circuler, il est préférable d'informer dès le début. Ce qui est particulièrement important ici : Évitez les lieux communs à tout prix ! Plus c'est concret, mieux c'est. Les questions ou les problèmes ouverts doivent être abordés. Mais s'il vous plaît, pas de métaphores. Les incertitudes et les peurs ne doivent pas être dissimulées, mais abordées directement. Personne n'est aidé par de beaux discours face à un jeu injuste. Les employés (même s'ils ne font pas partie du groupe de projet) doivent avoir la possibilité de contribuer, poser des questions, faire des propositions de solution et des idées. S'il y a besoin de transformation, les employés le comprendront, tant qu'on prend le temps de leur expliquer et de leur montrer les raisons.

4. Intégration - ou tous marcheront dans la même direction

Une fois le projet bien défini et les nouveaux processus bien définis, la prochaine étape décisive est d'intégrer les employés. L'importance de cette étape ne peut être surestimée ! Si les employés sont simplement placés dans une nouvelle organisation et un nouveau rôle sans autre forme de procès, c'est voué à l'échec - et les résistances feront leur apparition. Il s'agit de mener les employés progressivement à la nouvelle situation, en leur montrant pourquoi et comment tout doit être mis en œuvre. Les employés doivent être en mesure de comprendre les grands enjeux. C'est le seul moyen pour qu'ils comprennent également quelles attentes ils auront à rencontrer et comment y répondre de manière appropriée. Et c'est un premier pas vers la sortie du "jardin".

5. Les bons outils - ou l'efficacité et l'efficience ne tombent pas du ciel

Idéalement, la transformation vers un Newsroom est accompagnée de l'introduction d'un outil de gestion de communication global. Si vous en avez déjà un en place, tant mieux. Peut-être que l'outil devra être utilisé un peu différemment à l'avenir, ou adapté à la nouvelle organisation. Mais le fait que les employés se sentent déjà à l'aise avec l'outil facilitera énormément cette étape. Si toutefois vous n'avez pas encore de solution convaincante, il est grand temps d'en trouver une ! Si vous restructurez déjà, faites-le correctement. Et durablement. Les possibilités - oui, désolé - sont infinies. Il existe tellement d'outils pour faciliter le travail. Assurez-vous de ne pas vous perdre dans la jungle. Chercher de manière aléatoire peut être trompeur. N'oubliez pas : moins c'est souvent plus ! L'outil devrait faciliter votre vie, pas la rendre plus compliquée - tant en interne qu'en externe. Commencez peut-être par définir un catalogue de critères pour les fonctionnalités les plus importantes.

L'outil doit...

• Couvrir l'ensemble du processus de communication, de la planification stratégique à la mise en œuvre opérationnelle et à la mesure.

• Soutenir la communication intégrée : spécifique à la cible, transversale aux canaux et aux équipes.

• Numériser la planification de la communication.

• Aider à aligner la stratégie, la planification et la production.

• Être facile à utiliser.

• ...

Si la liste devient trop longue, essayez de la simplifier ou de prioriser certains éléments. Et ensuite, il ne vous reste malheureusement plus qu'à chercher...